En este post vas a aprender todo lo que necesitas saber para la gestion de conflictos: evaluación del conflicto, partes de un conflicto, causas de un conflicto, consecuencias negativas de los conflictos, consecuencias positivas de los conflictos, fases de un conflicto y estilos de resolución de conflictos.
1. Los conflictos son frecuentes y el resultado dependerá de su gestión
Los conflictos son frecuentes e inevitables en nuestras vidas. Se hace difícil pensar que cuando dos o más personas interactúan, todas ellas piensen de igual manera, persigan los mismos objetivos y tengan las mismas necesidades.
Si bien los conflictos se asocian con aspectos negativos como luchas, diferencias, discusiones o controversias, también pueden ser vistos como una manera de desarrollar a las personas, promover el cambio o aumentar la autocrítica. Todo dependerá de la gestión que se haga de ellos y de la actitud que se demuestre.
«Siempre que estés en un conflicto con alguien, hay un factor que puede marcar la diferencia entre dañar la relación o reforzarla. Ese factor es la actitud . (William James)
Como se verá a más adelante, evitar los conflictos no siempre resulta la opción más adecuada, y en la mayoría de casos es necesario afrontarlos. Para ello, se pueden adquirir habilidades.
El control de las emociones también es un elemento importante para gestionar correctamente el conflicto. Si se está enfadado es más adecuado tomar conciencia de uno mismo y esperar a otro momento para afrontar la situación estar más calmado.
Existen técnicas para rebajar la tensión de los conflictos como mirar el conflicto desde otro punto de vista o pensar en las consecuencias que puede tener.
«Habla cuando estés enfadado y harás el mejor discurso que tengas que lamentar. (Ambrose Bierce)
2. Evaluación del conflicto
Ante un determinado conflicto debemos evaluar si se aborda o no. Para ello es necesario conocer los costes o beneficios que puede tener resolverlo. Si el conflicto puede afectar negativamente en tu comportamiento se debe abordar.
Si se ha decidido abordar el conflicto:
2.1. Las partes afectadas deben ser plenamente conscientes de que existe una situación conflictiva entre ellas.
2.2. Se debe conocer la naturaleza del conflicto: si se trata de un conflicto de relación entre miembros de un equipo, de cometido o de método. Si el conflicto versa sobre cometido o método no se debe personalizar el conflicto porque derivaría en un conflicto de relación.
En los conflictos de relación se deben separar los hechos de los juicios y se debe evitar el ataque personal o el menoscabo de la otra persona.
2.3. Se debe conocer a qué se está dispuesto a renunciar y a que no.
2.4. Se deben consensuar las normas que regirán los encuentros. Por ejemplo, se respetará el turno de palabra, no se alzará la voz, no se menospreciará a la otra parte, entre otros.
2.5. La comunicación debe ser clara, genuina, sin lugar a equívocos o interpretaciones.
2.6. Un conflicto se abordará de una u otra manera dependiendo si las partes involucradas están obligadas o no a entenderse. Si están obligadas se debe llegar a un acuerdo.
¿Quiero tener la razón y resultar vencedor de la disputa o quiero llegar a un acuerdo o a un consenso con la otra parte?
2.7. Será necesario conocer los intereses o necesidades que mueven a cada una de las partes.
¿Por qué una persona racional, cabal y decente actúa de esa manera?
2.8. Se debe conocer si formamos parte del conflicto o actuamos como un observador.
2.9. Hay que saber si las partes involucradas tienen suficiente autoridad para resolver el conflicto por sí mismas o requieren de terceros.
2.10. Será necesario conocer el grado de urgencia en dar solución al conflicto. Cuanto mayor urgencia más difícil es solucionar el conflicto.
2.11. Se deben identificar: a) cuáles son los aspectos más importantes del conflicto, para aunar esfuerzos; b) los aspectos en los que las partes están de acuerdo y c) plantear posibles soluciones.
2.12. Se debe crear un entorno seguro, cómodo y neutral para todas las partes, sin barreras.
3. Partes de un conflicto
En todo conflicto hay un elemento emergente, que es la zona visible u objetiva del conflicto, en donde se observan las conductas de cada una de las partes, lo que se dicen, lo que afirman, aquello tangible y material que desean. Es donde se observan los problemas.
Por otro lado, hay un elemento subyacente o subjetivo, formado por las emociones, la personalidad de las partes, sus intereses, sus necesidades.
Imaginemos por ejemplo un conflicto de intereses en donde un colaborador quiera una promoción y su jefe no está de acuerdo. Los elementos visibles del conflicto podrían ser: las discusiones constantes colaborador – jefe por cualquier tema, la falta de motivación y bajo rendimiento del colaborador y la tensión entre ambos.
Los elementos subyacentes del conflicto podrían ser, por ejemplo, la necesidad del colaborador de que su trabajo sea reconocido por su jefe y la necesidad de obtener una cierta estabilidad económica para alcanzar sus sueños.
Los elementos emergente y subyacente del conflicto dan lugar a diferentes metáforas, teorías o métodos como el llamado iceberg del conflicto, de Cloke y Goldsmith (2000), o la pirámide PIN (posiciones, intereses y necesidades).
4. Causas de un conflicto
Cada persona tiene una serie de necesidades que la motivan a seguir adelante para poder satisfacerlas. Según Maslow estas necesidades van desde las más básicas como serían las necesidades fisiológicas (beber, comer, dormir) hasta las más completas como serían la necesidad de autorrealización (valores, capacidades, desarrollo).
La persona piensa, si realizo una determinada actividad voy a poder satisfacer mis necesidades, por lo tanto, se generan en aquella persona toda una serie de expectativas ligadas a una serie de emociones, que serán positivas o negativas según el grado de cumplimiento de dichas necesidades.
Cuando se forma parte de una organización aparecen nuevas necesidades, que se suman a las propias, como son las necesidades sociales (aceptación, reconocimiento, pertenencia a grupo).
En el momento que uno de los integrantes del grupo no responde como se espera y pone en peligro las expectativas de los demás surge el conflicto.
Dentro de las causas frecuentes de conflicto entre los miembros de un equipo se encuentran:
4.1. Falta de comunicación o mala comunicación. Las partes no se acaban de poner de acuerdo, ya sea porque el diálogo no es fluido o porque se generan vacíos de información cuando se habla, que dan lugar a interpretaciones, rumores.
4.2. Conflicto de intereses. Los objetivos de una de las partes son opuestos a los intereses de la otra parte.
4.3. Personalidades opuestas. Dan lugar a formas de actuar diferentes que no son compartidas por el resto de las partes.
4.4. Bajo rendimiento de alguno de los integrantes. Obliga a que el resto de las partes deban asumir una carga de trabajo superior para alcanzar los objetivos.
4.5. Generación de falsas expectativas. Cuando alguna de las partes considera que la consecución de los objetivos le repercutirá en una serie de beneficios que no se acaban de obtener, lo que provoca frustración.
4.6. Egoísmo de alguno de los componentes. Algunas de las partes se mueven por intereses particulares en detrimento de los intereses del grupo. Alguno de los miembros se atribuye el éxito en la consecución de determinados objetivos.
4.7. Preferencia por alguno de los miembros. Una de las partes considera que el líder valora más positivamente, ya sea con elogios, subida de sueldo, reconocimiento, los trabajos realizados por una de las partes por encima los trabajos similares realizados por otros miembros del grupo.
4.8. Falta de respeto. Alzamientos de voz, agresiones, amenazas, ataques contra la dignidad de alguna de las partes.
4.9. Cambios en la organización. Los cambios suelen ser una causa de resistencia, puesto que suponen salir de la zona de confort.
Por otra parte, ascenso de categoría de compañeros, un empeoramiento de las condiciones de trabajo, despidos, etc., suelen ser también fuentes de conflicto.
4.10. Ausencia de directrices claras. Lo que implica malentendidos, pérdidas de tiempo al realizar tareas que se alejan de los objetivos que se persiguen.
4.11. Falta de liderazgo dentro de la organización. Si el que dirige no tiene claro el rumbo que deben seguir sus colaboradores, éstos se sentirán perdidos y no encontrarán propósito alguno a las tareas que realizan.
5. Consecuencias negativas de los conflictos
Entre las consecuencias negativas de los conflictos se encuentran:
5.1. Pérdida de tiempo. Para hacer frente al conflicto es necesario invertir tiempo, especialmente para que afloren sentimientos, necesidades, intereses de cada una de las partes, encontrar una solución que satisfaga a las partes implicadas, que dé lugar a acuerdos y compromisos.
5.2. Deterioro de las comunicaciones. Las partes dejan de hablarse y si se comunican es para reprocharse o amenazarse.
5.3. Violencia verbal o física. Se materializa en forma de insultos o agresiones.
5.4. Estrés, depresión y otras enfermedades psicológicas. En todo conflicto hay presente una carga emocional muy importante. Intereses, necesidades y expectativas se ven amenazados lo que genera inquietud, angustia o preocupación.
5.5. Falta de motivación, productividad, rendimiento, por el hecho de no alcanzar los objetivos o no cumplir las expectativas pese al esfuerzo realizado.
5.6. Diferencias en las cargas de trabajo.
5.7. Mobbing. Puede darse cuando uno de los componentes con cierto poder ve amenazada su posición frente a otros miembros del equipo, o cuando un colaborador no resulta del agrado del jefe, cuando se producen cambios en la organización y ya no interesa un determinado colaborador, entre otros.
6. Consecuencias positivas de los conflictos
6.1. Ayuda a entender la postura de las otras personas y a hacer autocrítica, con lo que puede aumentar la colaboración y la cooperación.
6.2. Al aumentar la colaboración refuerza el sentido de pertenencia a grupo.
6.3. Ayuda al desarrollo de las personas. Una buena gestión del conflicto puede ayudar a ver las cosas desde otro punto de vista, a cambiar de actitud, a tomar decisiones que en otras circunstancias no se adoptarían.
Se dice que las personas podemos percibir los cambios bruscos, pero nos cuesta percibir los cambios graduales. Se puede estar inmerso en rutinas que no favorezcan a nuestro desarrollo personal y los conflictos pueden ser un punto de inflexión para que empecemos a actuar de otra manera y desarrollemos todo el potencial que llevamos dentro.
7. Fases de un conflicto
7.1. Origen
Por alguna de las causas que se ha comentado anteriormente (punto 3) surge un conflicto, en el que las partes implicadas muestran una falta de acuerdo sobre algún tema que genera controversia.
7.2. Superposición
Cada parte manifiesta su posicionamiento, que suele ser opuesto al de la otra parte, con lo que se produce un cruce de planteamientos.
Se hacen evidentes las desavenencias. Afloran los sentimientos y las emociones, con lo que puede ir acompañada de una alteración del tono de voz, sofoco, interrupciones continuas.
Cada una de las partes ve peligrar sus valores.
7.3. Escalada
En esta fase el conflicto se magnifica y se desarrolla en el ámbito emocional.
Cada una de las partes se centra en el comportamiento del otro. Se produce un ataque personal intensificado por el uso de un lenguaje no verbal y paraverbal que la otra parte interpreta como ofensivo. Se busca el descrédito, se pretende resultar ganador de la disputa, sin valorar las consecuencias que el conflicto puede tener a medio o a largo plazo en la relación.
Las conductas que intensifican el efecto escalada son:
7.3.1. Seleccionar sólo aquellos argumentos que nos sirven para justificar nuestro comportamiento e ignorar el resto.
7.3.2. Buscar aliados.
7.3.3. Hacer de abogado del diablo.
7.3.4. Adoptar posturas de todo o nada/ blanco o negro.
7.3.5. Utilizar la ironía, sonreír o reír.
7.3.6. Acusar.
7.3.7. Subestimar.
7.3.8. No dejar hablar.
7.3.9. Introducir otros asuntos conflictivos o a terceras personas.
7.4. Consolidación
Después de la intensidad con la que se desarrolla la fase de escalada se produce un enfriamiento del conflicto, en la que ninguna de las partes quiere dar su brazo a torcer. Cuanto mayor tiempo pase sin que se produzca una negociación, mediación o arbitraje, mayor probabilidad de que el conflicto quede en punto muerto y no se resuelva.
8. Estilos de gestion de conflictos
8.1. Evasión
Este estilo de gestion de conflictos se caracteriza por no abordar el conflicto o esperar que se resuelva con el tiempo por sí solo. Hay veces que es necesario esperar un tiempo prudencial, después de la fase de escalada del conflicto, para que las partes recapaciten, se apacigüen los ánimos y se restablezca la razón.
Este estilo puede poner en peligro la consecución de objetivos comunes o que el conflicto quede latente y reaparezca con mayor intensidad en el futuro.
Se considera adecuado para la gestion de conflictos de poca importancia, cuando las partes no tienen la necesidad de interactuar más adelante, cuando no se dispone de toda la información necesaria para afrontar el conflicto, cuando una de las partes tiene mucha más autoridad que la otra, cuando otros pueden resolver el problema de manera más eficiente.
8.2. Atenuación
Consiste en minimizar el conflicto y hacer ver que todo va bien cuando, en realidad, puede haber diferencias significativas entre las partes.
No se considera un estilo eficaz de gestion de conflictos a medio o largo plazo, ya que las necesidades de las partes no han sido satisfechas y el conflicto puede reaparecer con más fuerza más adelante.
Puede resultar útil para situaciones temporales donde interesa mantener una cierta estabilidad, un cierto decoro, para cuando hay que mantener la compostura, cuando una de las partes es consciente que se ha equivocado.
8.3. Imposición
Se basa en imponer el criterio de una de las partes sobre la otra, por lo tanto, una de las partes va a resultar beneficiada y la otra va a resultar perjudicada.
Es el estilo más agresivo y menos constructivo, ya que menoscaba a una de las partes. La relación entre las partes se ve comprometida.
Es útil para situaciones de emergencia o importantes, donde se tengan que emprender acciones inmediatas, impopulares o cuando peligra la consecución de un objetivo.
8.4. Negociación
Cada una de las partes cede en alguna de sus demandas para llegar a un acuerdo cuyo beneficio sea superior a las posibles pérdidas.
Si se negocia de manera prematura es posible que no hayan aflorado todos los intereses y deseos de cada una de las partes, con lo que se pueden llegar a acuerdos que no se ajustan a las necesidades de los implicados o que sean poco realistas.
Permite llegar a acuerdos, con los recursos que se disponen, para satisfacer, ni que sea parcialmente, a las partes implicadas, que es una situación más ventajosa que la falta de entendimiento. Permite llegar a un consenso cuando el acuerdo total es inviable. Las partes consideran que han conseguido más de lo que han perdido.
8.5. Colaboración
Las partes trabajan juntas para encontrar una solución que satisfaga todas sus necesidades buscando nuevos recursos y ampliando su visión sobre el conflicto.
Requiere de una mayor inversión de tiempo.
Permite satisfacer las necesidades de todas las partes.
Hay veces que utilizando los estilos de resolución de conflictos anteriores no se consiguen resolver las desavenencias.
Factores como los condicionantes antecedentes, el poder que pueda ejercer cada una de las partes o sentimientos y emociones arraigados pueden influir en el proceso.
Es por ello que existen otros dos métodos como los que se describen a continuación.
9. Mediación
Consiste en recibir la ayuda de una tercera parte, ajena al conflicto, que es imparcial y que guía a las partes en conflicto a llegar a acuerdos por sí mismas. Resulta útil cuando no se avanza en la resolución del conflicto.
10. Arbitraje
Una tercera parte ajena al conflicto dictamina lo que las partes en conflicto deben hacer y éstas lo acatan sin reservas. Es el último recurso cuando las partes en conflicto no se ponen de acuerdo y las consecuencias de no llegar a un acuerdo son trascendentes.